【执行力＝策略规划 ×营运流程 ×人力资本】

　　由此可知组织执行力的蓄积没有快捷方式，必须将此3要件扎实地运作及连结，如此方能展现优势的执行力，可面对各种严峻的环境变化与挑战。

　　策略规划 导引方向

　　当组织要实现愿景，迈向永续经营之路，首先必须要有清楚正确的方向。近年来策略规划十分受到组织的重视，许多管理工具的排名调查，策略规划经常是前十名的常客，甚至常位列前3名，其重要性不喻自明。

　　但是，无论是运用SWOT分析、五力分析、BCG策略矩阵或BSC平衡计分卡等管理工具，组织策略规划是否都能收集足够的信息作为分析的依据？分析结果及过去成功经验是否已经确实能够提供正确的方向？若是方向已确实掌握，部门或个人是否也订定适当的绩效目标或关键绩效指针(Key Performance Indicator, KPI)来引导后续的行动展开与资源投入？倘若以上的问题有迟疑的话，表示组织的策略规划仍有精进的空间。

　　这几年笔者由辅导企业或机关的经验发现，越来越多的组织能够善用各种管理工具建立策略规划的架构，但普遍都面临一个难题，就是不易针对部门或个人拟订适切的关键绩效指标(KPI)，无法将策略目标与绩效目标顺利连结在一起，便会产生策略方向的共识不一致或是行动展开参差不齐，无法聚焦于共同方向上。因此，好的绩效目标设定可使策略更为清晰易见而具体可行。

　　营运流程 展现行动

　　当目标明确而方向清楚时，接下来就要规划及展开具体的行动。组织的运作大多透过各种管理循环或是作业流程来达到预期成果，而这些营运流程便是将策略付诸行动的重要手段。组织的所有活动原则上均可以流程方式呈现，只是作用、长短或复杂程度不同，但藉此方式便可将组织错综复杂的活动变得简单明了，当然也就便于管理。所以，许多组织都会制订各种所需的作业程序书或管理办法，作为员工的行动依据或作业标准，甚至参考国际标准建立整套完善的管理系统。

　　虽然台湾企业或机关大多已建立许多管理的基准，使营运流程日趋完备，但是仍常会发生投入许多资源及执行各种任务，却无法达成组织既定的策略目标。究其原因主要是掌握流程的投入与产出之外，流程运作过程必须有合适的指标作为监控的参考依据，以便随时调整或修正，以期待获得正确的成果。另外，流程运作过程中必然会有突发状况，而组织对这些意外是否有足够的经验或能力应付及解决，也是决定营运流程成效的重要因素。

　　人力资本 因应变化

　　当行动方案展开之后，总会面临许多意外或难题，而丰沛的人力资本将是冲破难关的重要支撑能量。“唯一不变的就是变”，这是一致公认的真理。即使组织策略方向正确且营运流程运作顺畅，依旧会面对许多突如其来的变化或冲击，就如同2008年金融海啸来得急又突然，全球各地已有许多企业应变不及而因此吹起熄灯号，但也有许多企业趁此机会调养生息，致力于内部管理及作业改善以等待黎明曙光，甚至有些体质健全且应变能力良好的企业，反而大张旗鼓抢攻市场，攻城略地如入无人之境。

　　组织面对的各种内、外部环境是瞬息万变的，而策略或流程的调整速度远不及于环境的变化。如果组织像恐龙一样对变化反应迟钝的话，终究难逃毁灭一途，因此，只有“人”才能跟得上改变的速度及做出适当的因应。然而，“养兵千日，用在一时”，组织平日便要挖掘及培养优秀的人才，唯有蓄积优质的人力资本，才能身处黑暗混沌之中仍能沉着掌舵迈向光明之路，在组织面临重大危难时激发潜力而扭转乾坤，将逆势转换成顺境。

　　不过，近几年笔者于诊断企业的经验中发现，许多表现优异的组织都有青黄不接的现象，或许是台湾产业发展演进刚好届临一个关键时机，经营绩效良好的传统产业正开始陆续面临庞大的退休潮；而不断扩张的高科技产业则面临挖角风或“逐股票而居”，造成人员异动频繁。但同样在招募人才或拔擢主管过程中，都发现优秀人才取得不易或数量明显不足以因应组织需要。

　　另外，要如何鉴定优秀人才及提前启动策略性人才发展机制，亦是人力资源部门及各部门主管关切的议题。过去鉴别人才常倚赖主管的观察与感觉，很少有客观准确的评选指标可供运用，即使有繁复的征选程序或绩效制度也未必能提供符合所需的参考信息，一旦找错人反而增加更多的困扰，更遑论组织执行力能否贯彻发挥。

　　(摘自台湾《能力》杂志2010年4月号 文／杨荣杰)